筹备国内上市,健力宝还能涅盘重生吗?

食品经销商 2018-06-21 10:52:29

6月11日,有消息人士称,由于中信集团的介入,健力宝正在筹备国内上市。


目前,广东健力宝集团有限公司的股东结构为:大股东为宝力威有限公司,占比67.19%;国益集团有限公司占比32.81%。不过,2017年,宝力威的股份已经出质给了北京淳信资本管理有限公司。

公开资料显示,北京淳信资本管理有限公司成立于2009年,现注册资本5000万元。公司是中信资产管理有限公司旗下唯一从事股权投资以及资金管理业务的专业投资管理公司,是中信资产投融资、基金管理、运作上市和未上市公司股权、产业基金投资的专业平台。


早在健力宝鼎盛的1997年,就曾尝试上市。当年,健力宝销售额达到54亿元。时任健力宝集团董事局主席的李经纬团队精心策划健力宝在香港上市,在政府审核时,三水市政府以“没有香港暂居证,因而不得购买H股原始股票”为理由,拒绝了李经纬经营团队可购买股票的申请,李经纬一怒之下放弃上市。



被誉为“中国魔水”的健力宝,曾让宗庆后的娃哈哈不敢叫板,在中国市场上压得可口可乐和百事可乐抬不起头。


然而转瞬之间,其创始人获罪后含恨而死,第二任收购者锒铛入狱,第三任收购者被“驱逐出境”……几度易主,“民族饮料第一品牌”健力宝走下神坛,荣光不在。


李经纬和健力宝神话


健力宝的兴起要从它出现的1984年说起,作为在孤儿院长大的李经纬,也就是原健力宝的董事长,就是这个奇迹的主角了。

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1983年,作为三水酒厂的厂长,一次他去出差喝了可口可乐,便萌发了做碳酸饮料的想法,恰巧此时作为运动员教练的表弟提出能不能做个运动饮料的想法。

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于是,带着“健康、活力”的保健饮料应运而生,健力宝也成为了中国第一个添加碱性电解质的饮料。

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1984年,李经纬成功的把健力宝推向了世界,洛杉矶奥运会上作为队员饮料一时变得炙手可热? 。



靠着“东方魔水”取胜的中国队员,一度让健力宝披上了神秘的外衣,并成为了“民族第一饮料”。

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同年健力宝销售额为345万元,1985年稳步上升到1650万元,1986年达到1.3亿元。

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健力宝的广告更是登上了大街小巷,甚至立到了天安门会场。


李经纬在健力宝的诞生和发展上起到了巨大的作用,但“创始人”李经纬只是企业的经营者并不是健力宝的所有者,国有控股的健力宝大股东是三水县政府。政府对健力宝前期放权较多,这给李经纬很大的发挥空间,也有了相当不俗的业绩。对于健力宝而言,李经纬是个绝顶优秀的“奶妈”,但非“亲妈”。



1983年时任佛山三水县三水酒厂厂长的李经纬拿到了研发机构的一个功能饮料配方,即今天的健力宝。当时国内的饮料有2000多家,作为中国第一个添加碱性电解质的饮料,健力宝率先为国人引入运动饮料的差异化概念。


为了打响品牌,在那个国内企业尚不知体育营销为何物的年代,一年的利润不过几万元的三水酒厂投入了25万元赞助中国奥运代表团。不具备生产线的三水酒厂,请深圳的百事可乐为其代工200箱罐装健力宝。就这样,健力宝出现在1984年洛杉矶奥运会开幕式上,被称为“中国魔水”大放异彩,成为最早最经典的体育营销案例。


1987年全国奥运会,250万外加10万元产品赞助,广州天河体育中心铺天盖地全是健力宝的广告。尤其在闭幕式上,现场200多名工作人员统一穿着健力宝广告运动服,入场的8万名观众每人一瓶健力宝,将整个天河体育中心变成一片橙红色的海洋。六运会结束后带来的是火爆的订货,次年健力宝销售2.7亿,并登陆央视广告。1989年健力宝广告投放为1000万元,产值接近5亿元。


1991年,拉罐有奖活动,其销售额继续攀升。“第一夫人畅饮健力宝”是李经纬企业家智慧的又一体现。李经纬巧妙地利用了美国总统竞选时的夫人助选活动,让美国第一夫人成为健力宝的代言人。这份娴熟的营销技巧和高超的营销智慧,与那些只知向央视砸钱,疯狂竞选“标王”者,不可同日而语。


健力宝的成功鼓舞了一批饮料制造商,太阳神、娃哈哈随即产生。但是他们并未成为健力宝的竞争对手。这些品牌主导二三线城市,健力宝强大的品牌效应和易拉罐的高额成本,使健力宝连续10年效益最好,一家独大。1994年健力宝销售额超过18亿元,击败跨国巨头可口可乐。


卧床老人喝了健力宝神奇复原的公关,足见当时市场的厮杀痕迹,也可见健力宝在功能饮料和保健品之间游离不定。但及时刹车,没有加入广告大战和虚假功效宣传大战,让健力宝在1997年保健品崩盘的时候免受牵连。同样理智和幸运的,还有娃哈哈。


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健力宝这个品牌承载着中国企业家要冲出亚洲的梦想,健力宝品牌创始人李经纬没有像当时国内盛行的“山寨风”去模仿可口可乐。(天府可乐、火锅乐、非常可乐),也没用加入当时已经很混乱的保健品市场去捞快钱。而是另辟蹊径走了一条自己的路。

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冲出亚洲,第一个瞄准的市场就是软饮老大,“两乐”的老家美国。健力宝建立的第一天起,李经纬就一直在想打入美国市场,当时中国人口有 12 亿人口,但每年的饮料销售额不过 30 亿美元;美国只有 2 亿多人口,每年的销售额却达到了 1100 亿美元。两者之间消费水平差距不是一点点。而且,“美国的 FDA 标准是全世界最严格的饮料检验标准,如果拿下美国市场,便有了走遍世界的通行证。其加入美国市场的过程也是充满了曲折”

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· 1986 年 9 月 --- 健力宝作为无酒精饮品首次进入美国市场,也是我,国第一个进入美国市场的无酒精饮品。 2000 箱”投石问路“的饮料无人问津,健力宝的首次美国之旅无疾而终。

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· 1991 年 ---- 健力宝美国有限公司正式注册成立。

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· 1992 年 12 月 14 日 --- 纽约着名报纸《纽约商报》刊登了一篇介绍健力宝的文章,同时附了一幅美国当选总统克林顿夫人畅饮健力宝的照片。

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· 1993 年 3 月 --- 由美国东部新英格兰地区瓶装厂波拉公司开始为健力宝橙蜜型等系列天然饮料做包装,并采用最新潮流的透明标签装瓶上市。它表明健力宝饮料已经开始在美国本土大批量生产和供应。

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· 1993 年 12 月 ---- 当年 12 月,健力宝饮料被摆上了联合国安理会光可鉴人的圆形会议桌上,这是中国进入联合国的第一个饮料品牌。

此后,健力宝的国际化扩张不断加速。除美国之外,健力宝在香港、新加坡、新西南、巴西、智利、瑞士等十多个国家建立了分公司,产品远销 30 多个国家和地区,1993 年,健力宝的出口量达到 50 多万箱,计 35000 吨。

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这里要提一个很有意思的细节,当在健力宝刚开始起步的时候,百事可乐曾经想过与健力宝合作共同对抗可口可乐。当双方好不容易约定好时间,坐下来谈合作的时候,李经纬是这么给百事代表说的:“百事可乐是饮料行业的老大哥了,我非常欢迎你们加盟健力宝,生产我们的产品。”

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百事代表:“……”

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言语之间锋芒毕露。

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2000 年 7 月 12 日,健力宝集团公司生产饮料 465 万吨,总产值达 335 亿元,税利总额为 35 亿元。

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你能想象在美国纽约曼哈顿第五大道,李经纬正襟危坐,无数美国媒体和名流来到帝国大厦 26 楼一起见证——健力宝集团北美总部的正式成立吗?

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你能想象到李经纬在面对《美国之音》记者时候 说“我们无意关注美国政治和总统大选,我们公司的目标是让美国人民了解和认识健力宝,并尽早享用健力宝。如果有机会,共和党助选大会我们也乐意参加。我们也希望布什总统夫人芭芭拉女士也能喝上健力宝”的豪言壮志吗?

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美国《纽约时报》评价健力宝品牌的无形资产已经达到 26 亿美元。

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繁荣之后健力宝危机降临


1996年后,中国饮料行业的优秀企业越来越多。像娃哈哈、乐百氏、康师傅、统一集团,都是在那个时候开始大举发展的,当时市面上的碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等各种新品层出不穷,整个饮料市场再也不是健力宝赞助一届比赛就能把销售额提高几倍的时代了。



1997年纯净水市场爆发。娃哈哈、乐百氏、统一、养生堂、康师傅进入市场角逐,生产狗万怎么买_狗万滚球app_狗万代理说明书和低浓度果汁饮料。仅仅有碳酸型饮料已经不足以支撑起品牌的成长,可口可乐也逐渐地开始了对纯净水和果汁、茶饮料的投入,健力宝则缺少完整的饮料产品线成为其致命伤。


饮料属于典型的情感型购买产品,因此需要一次次反复的情感提醒,健力宝虽然最早借用了体育营销的手段,但是后期与可口可乐和百事可乐的年轻化、偶像化品牌代言相比,已经大大落后,因此,品牌必然走向了边缘化。


在产品线上少有成效,健力宝开始了一系列的多元化投资,包括地产、医药、快餐、体育服装、汽车维修、酒店、证券、旅游、媒体等等,也包括耗资10亿的健力宝大厦。这些项目没有一个成功的,这也让健力宝集团在过长的战线上疲于奔命。1997年亚洲金融危机的爆发,健力宝受到波及,销售开始滑坡,健力宝大厦开建,导致公司资金开始紧张,员工工资发不出,银行上门催债。


政企关系健力宝的死穴


木秀于林风必摧之,李经纬可能万万没想到风来的方向不是美国软饮的反击,而是来自己的大后方三水政府。吴晓波对健力宝衰退做出的精确总结——地方政府和企业产权的纷争。


?在那个时代有一定规模的企业都必须要有国字号背景。但是中国企业的成长从来伴随着企业家产权意识的苏醒,这一点在李经纬身上展露无遗。他早已意识到现在的情况不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。但是李经纬又是一个不擅长于跟政府打交道的人,几次下来跟政府的关系搞得十分僵。政企关系是健力宝覆灭路上几乎人尽皆知的秘密,是健力宝没落的死穴。健力宝大股东是三水县政府,企业效益固然重要,但社会稳定和政绩也是其重要的政治任务。


20世纪90年代中后期,“国退民进”的企业改革方案下美的公司被出售给创建人,使李经纬在企业产权改革中看到希望,随之产生了两个战略决策:“港股上市、总部迁移”。在一定情况下,遏制企业发展,成为促进李经纬收购的有利条件。因此,后期的利润下滑,有天灾但也不能规避人祸的成分。


作为企业的创始人,李经纬应该很难把自己定位为“奶妈”身份。但现实残酷,“奶妈”确实劳苦功高,但想和“亲妈”夺“娃”,下场不好看是必然的。招商会议李经纬的座次高于本地官员,危机出现没有从中和政府主动沟通使矛盾逐渐激化,尽管搅黄了新加坡公司和宗庆后收购的计划,但“夺权”的架势和姿态越明显只能让他死得更快。


1997年38层的广州健力宝大厦建成,健力宝与政府的矛盾集中爆发了。之前各地建分厂地方政府可以视而不见,健力宝是三水的重要税收来源和就业基地,总部迁移后三水将变成生产基地,在财政上和社会稳定上造成的影响对这个穷困的地方可谓是灭顶之灾。这是煮熟的鸭子要飞的节奏,因此三水政府收紧财权,健力宝每开发一种新产品都必须通过政府审批,都必须经过政府的财政预算。


健力宝在香港上市被否定,1998年三水市对健力宝的掌控越来越强。随后,健力宝提出了在公司内部实行员工股份合作制的方案,由管理层自筹资金买下政府所持有的股份,李经纬的开价是4.5亿元,在3年内分期付清。三水政府断然拒绝。之后,深圳一家咨询公司又设计出一套新的方案,李经纬团队持股75%,这与后来收购者张海的方案完全一样,但也遭到政府方面的否决。


营业额连年下滑的健力宝被卖掉是必然,2001年7月,三水市政府为健力宝召开转制工作联席会议,结果90%的人主张卖掉健力宝,而且不能卖给李经纬团队。对三水来说,这个逻辑不难理解,哪怕换一个差一点的“奶妈”,也比找个技术高但随时会把“孩子”偷走的“奶妈”要靠谱,因此李经纬败成了必然。


在三水市政府和李经纬的对峙中,双方不仅自己没有捞到任何好处,还把健力宝卖给了一个骗子“气功大师”。2002年1月,李经纬在参加了健力宝转让签约仪式后不久,因脑溢血突发住院。随后又因贪污罪入狱,最终在佛山市三水区因病去世,抱恨终天,享年74岁。自此,健力宝开启了其风雨飘摇的下一篇章。


几度易主健力宝百孔千疮


可想而知,一个只懂得资本运作的骗子是无力也无心经营企业的。而且,他和幕后主使用金融借贷等各种手段用健力宝的自己钱买了健力宝,可谓空手套白狼。张海入主后,在2002年到2004年年初短短一年多时间里进行了一系列收购、进行新品研发、巨资广告投放、投资足球俱乐部、江西景德镇健康产业园等动作。


结果这些项目全部打了水漂,以商业逻辑分析这些投资是无意义的,因为确实醉翁之意不在酒。尽管战略上这些项目都是失败的,却成功的将资金转移到了张海实际控股的各种公司中。


油水被榨干,偷油者就该离场了。2004年,健力宝集团出现资金危机,拖欠供应商货款、工厂停产、经销商逼宫。一个几年前的明星企业瞬间就来到了破产的边缘。2005年,张海等人以3块钱的价格将健力宝股权转卖李志达,随后张海因职务侵占和挪用资金被公安拘留,锒铛入狱。


三水政府动用权力,将李志达“驱逐出境”,三水政府成立健力宝贸易公司。接下来统一集团再次获得邀请,终于在2005年10月成功收购健力宝。健力宝过了90年代的辉煌期,基因不同的统一公司很难复兴健力宝。



经过这么多年的折腾,健力宝已经没有几家忠诚度很高的经销商了。脉动、可口可乐、百事可乐等运动饮料巨头,已经瓜分了运动饮料市场格局,健力宝成了昨日黄花。


健力宝曾几次试图重新崛起,其中巨额赞助2010年亚运会就是最突出的一次。不过由于后期跟进缺乏力度,亚运会并没有为健力宝的销售做出突出贡献。2013年健力宝斥资3亿元获得央视三个频道、安徽卫视、湖南卫视的黄金时段广告位,可谓是第二次崛起的表现。不过由于对经销商的信心打击太深,渠道一直未能得以恢复。?



2015年,败落的健力宝已只有生产权没有销售权,沦落成了统一集团的打工仔。健力宝集团授予统一健力宝贸易品牌专属授权于2016年12月到期,在风云变幻的饮料市场,对健力宝的运营难度加大及投资回报减弱,统一最终放弃了健力宝,健力宝品牌重回健力宝集团。


莫让健力宝悲剧重演

现代大型企业无论公私都存在委托代理问题,解决好这个问题企业就有竞争力,解决不好就是两败俱伤。品牌的经营者和所有者要责权利分明,并且要稳定长久,不能频繁变更,不明朗的产权关系对于品牌很多时候是一场灾难,这话不断被验证着。政府过多地干涉企业的运营,很多时候会对企业和品牌的发展造成伤害。


指责实现企业家价值是国有资产流失的原因,甚至有些地方政府支持外资参与地方国企改制,不允许国内资本特别是民营资本参与的做法,造成了某些严重的后果,南孚就是典型的案例。政府超出出资人职责对国有上市公司的经营进行直接的行政干预依然存在,政企不分会阻碍国有企业法人治理的进程。


在市场化改革中,应该建立现代企业制度,完善公司治理结构。通过改变国企经营者的选聘与激励模式,催生经理人契约化和职业化制度形成,深度激发企业家的创新精神、员工的工匠精神和劳模精神,持续激发企业源源不断的内在活力。这更是从体制和机制上强化了国有企业的市场主体地位,增强其市场化运作的适应力和自觉性。


毋庸置疑,国企改制成功存在有很大的偶然性,尤其是在改革早期,如果体制改革不向前推进了,与体制相关的企业和企业家几乎走不出悲剧结局。在社会转型期做企业,很多东西的边界很不清晰,政策变动的不确定性也越来越高,很多企业家出事都是源于制度摩擦。因此,社会面临着一个能否创造出有利于企业家稳定、长期发展的制度环境的问题。从企业家自身而言,想要有所为,一定要学会“明是非”“守本分”“知趋势”“会创新”,以避免悲剧的发生。

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